Geschäftsprozesse

Seit den späten 90er Jahren rückt die Betrachtung und Optimierung von Geschäftsprozessen,  insbesondere durch das Konzept des Business Process Reengineering (BPR) nach Hammer und Champy, in den Fokus von Unternehmen. Im Jahr 1996 hat die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) diesen Ansatz auf den Bereich der öffentlichen Verwaltung übertragen und hierzu den Bericht „Geschäftsprozessoptimierung:  Eine Wegbeschreibung“ herausgegeben. Im Kern wird den kommunalen Verwaltungen die Anwendung der Geschäftsprozessoptimierung empfohlen. Das Ziel bestehe darin, eine Verbesserung der Effektivität und Effizienz des kommunalen Handelns zu erreichen, um trotz knapper finanzieller Ressourcen die Leistungsfähigkeit der Verwaltung zu halten oder sogar zu steigern (KGSt 1998: 7). Auch Forschung und Lehre widmen dem Thema verstärkt Aufmerksamkeit (Fischer 2006: 1). Ein weiterer Anstoß zur Verbreitung der Prozessorientierung kann die Anwendung eines TQM-Modells  sein, sofern in diesem  die Prozessorientierung ein wichtiger Bestandteil ist. Weiterhin kann die Einführung von E-Government-Angeboten ein Treiber der Prozessorientierung sein, da bestimmte E-Government-Angebote erst durch die Digitalisierung von Prozessen realisiert werden können.

Definition eines Geschäftsprozesses
In der Fachliteratur existieren verschiedene Definitionen für den Begriff Geschäftsprozess. Zunächst ist zu definieren, was unter einem Prozess verstanden wird. Schmelzer und Sesselmann definieren: Ein „Prozess besteht aus einer Folge von Aktivitäten, die aus definierten Inputs definierte Outputs erzeugen“ (Schmelzer, Sesselmann 2013: 52).  Nach Fischermanns hat ein Prozess ein definiertes Startereignis (Input) und Ergebnis (Output) und dient dazu, einen Wert für Kunden zu schaffen (Fischermanns 2013: 14). Gemäß dieser Definitionen ist bereits die Verknüpfung weniger Aktivitäten zur Realisierung eines Arbeitsergebnisses als Prozess anzusehen. Ferner gibt es dieser Definition zufolge in Unternehmen und Verwaltungen unzählige Prozesse.  Die Herausforderung besteht darin, diese Prozesse so zu organisieren, dass die Ergebnisse die Erwartungen der Kunden erfüllen. Aufgrund der Komplexität bereitet es in der Praxis häufig Schwierigkeiten dies zu bewältigen. Die Bildung von Geschäftsprozessen soll dazu beitragen, die Komplexität der einzelnen Prozesse besser zu beherrschen und die Organisation kundenorientierter auszurichten (Schmelzer, Sesselmann 2013: 51).  Nach der häufig in der Literatur angeführten Definition von Hammer und Champy von 1994 kennzeichnet einen Geschäftsprozess eine Menge von Aktivitäten, für welche ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und dass für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt wird (Gadatsch 2012: 35, zitiert nach Hammer, Champy: 1994). Nach der Definition von Schmelzer und Sesselmann besteht ein „Geschäftsprozess […] aus einer funktionsübergreifenden Folge wertschöpfender Aktivitäten, die von Kunden erwartete Leistungen erzeugen und die aus der Geschäftsstrategie und den Geschäftszielen abgeleitete Prozessziele erfüllen“ (Schmelzer, Sesselmann 2013: 52). Bei beiden Definitionen steht nicht wie bei der Definition der Prozesse der Input bzw. Output im Mittelpunkt, sondern die Beziehung zwischen der Anforderung der Kunden und der zur Erfüllung der Anforderung zu erbringengen Leistung. Durch die zielgerichtete Organisation der Geschäftsprozesse anhand der von den Kunden erwarteten Leistungen kann bereits aus der Definition eines Geschäftsprozesses die Erforderlichkeit eines regelmäßigen Abgleichs der Anforderungen der Kunden und der erbrachten Leistungen abgeleitet werden. Werden Abweichungen zwischen erwarteter und erbrachter Leistung festgestellt, ist es erforderlich die Geschäftsprozesse anzupassen.

 

Kategorien von Geschäftsprozessen
Die Geschäftsprozesse einer Organisation haben unterschiedliche Auswirkungen auf den Kundennutzen  und somit den Erfolg einer Organisation. Nach diesem Kriterium können Geschäftsprozesse in Prozesskategorien unterteilt werden.  In der Praxis ist die Unterteilung der Prozesse in Managementprozesse, Leistungsprozesse und Unterstützungsprozesse am häufigsten (Schmelzer, Sesselmann 2013: 65). Diese Unterteilung wird auch seitens der KGSt in der Veröffentlichung „Von der Prozessoptimierung zum Prozessmanagement“ zur Anwendung für öffentliche Einrichtungen empfohlen. Dies begründet sich u.a. darin, dass eine vergleichbare Klassifizierung von Prozessen von der European Foundation for Quality Management in deren EFQM-Oualitätsmanagementmodell festgelegt ist (Pickenäcker 2011: 16). Diese Unterteilung ist jedoch zu hinterfragen, da die inhaltliche Abgrenzung zwischen Unterstützungsprozessen und Leistungsprozessen oft schwer möglich ist. Schmelzer und Sesselmann empfehlen, die Prozesse in die Kategorien primäre und sekundäre Geschäftsprozesse zu unterteilen.  Primäre Geschäftsprozesse sind alle Geschäftsprozesse, die eine Leistung für externe Kunden erzeugen und maßgeblich den Erfolg der Organisation beeinflussen.  Um einen effektiven und effizienten Ablauf der primären Geschäftsprozesse zu ermöglichen, sind strategische Vorgaben und die Bereitstellung von Ressourcen (z.B. Finanzen, Personal, IT-Technik) erforderlich. Diese werden durch die sekundären Prozesse bereitgestellt, welche maßgeblich den Erfolg der primären Prozesse beeinflussen (Schmelzer, Sesselmann 2013: 66). Gerade für den Einstieg in die prozessorientierte Organisation kann es daher als zielführend angesehen werden, zunächst die zu beschreibenden Prozesse in primäre und sekundäre Prozesse zu gliedern. Eine weitere Untergliederung der sekundären Prozesse ist zu einem späteren Zeitpunkt möglich, sofern dies erforderlich ist.

Geschäftsprozessebenen
Geschäftsprozesse können durch eine vertikale Aufbaustruktur in mehreren Ebenen dargestellt werden. Für diese hierarchische Struktur der Geschäftsprozesse, die mit jeder weiteren Ebene an Detailgrad zunimmt, gibt es in der Literatur unterschiedliche Ansätze und Bezeichnungen für die Ebenen. Schmelzer und Sesselmann empfehlen eine Unterscheidung in folgende fünf Ebenen:

  • Geschäftsprozesse
  • Teilprozesse
  • Prozessschritte
  • Arbeitsschritte
    Aktivitäten

Die KGSt empfiehlt den Verwaltungen Geschäftsprozesse auf mindestens vier Ebenen zu beschreiben und untergliedert diese in:

  • Leistungen und Prozesse
  • Prozesslandkarte
  • Teilprozesse
  • Aktivitäten (KGSt 2011:18).
Der erforderliche Detailgrad hängt dabei von der Sichtweise, der Komplexität des darzustellenden Prozesses und dem Zweck, der mit der Darstellung des Prozesses verbunden wird, ab. Um Prozesse steuern und verbessern zu können reicht beispielsweise bei einer Unterscheidung nach Schmelzer und Sesselmann die Darstellung bis in die Ebene Teilprozesse und Prozessschritte oftmals aus. Ist die IT-gestützte Prozessbearbeitung und die Digitalisierung von Prozessen das Ziel, ist eine tiefe Strukturierung bis in den Ebene der Aktivitäten nötig (Schmelzer, Sesselmann 2013: 156). In einer darunter angesiedelten Ebene können die Aktivitäten als Arbeitsfluss, dem so genannten Workflow, dargestellt werden. Bei der Dekomposition eines Geschäftsprozesses in eine detailliertere Ebene ist darauf zu achten, dass diese nach der Top-down-Methode erfolgt. Hiernach müssen zunächst der Input und der Output der ersten Ebene definiert werden. Die darunterliegenden Ebenen werden so strukturiert, dass der Input des ersten Teilprozesses und der Output  des letzten Teilprozesses immer jeweils dem Output bzw. dem Input der darüber liegenden Ebene entsprechen.

 

Geschäftsprozessmodelle
Prozessabläufe können mittels unterschiedlichen Methoden grafisch modelliert und dokumentiert werden. Diese Modelle stellen ein vereinfachtes Abbild der Prozessebenen in einer chronologischen und sachlogischen Abfolge von Teilprozessen oder Tätigkeiten dar. Entsprechend dem Verwendungszweck weisen die Darstellungsformen einen unterschiedlichen Detaillierungsgrad und Umfang auf (Koch 2015: 47).

Zur Darstellung der am Prozess beteiligten Organisationseinheiten eignet sich beispielsweise der Einsatz von Swimlane-Diagrammen. Bei Swimlane-Diagrammen werden die Organisationseinheiten als vertikale “Schwimmbahnen” und die Aktivitäten des Prozesses innerhalb dieser Bahnen dargestellt. Durch diese Darstellung können die am Prozess beteiligten Organisationeinheiten sowie die Änderung von Zuständigkeiten zwischen den Organisationseinheiten während der Ausführung der Teilprozesse erkannt werden. Bei dieser Art der Darstellung ist jedoch nur eine geringe Detailtiefe darstellbar. Schwerpunkt dieser Darstellung ist die organisatorischen Perspektive auf Prozesse.  (Gadatsch 2015: 25).

Die detaillierte Darstellung der einzelnen Tätigkeiten und Entscheidungen innerhalb eines Prozesses ist die fachliche Perspektive auf einen Prozess. Aufgrund der Komplexität eine einheitliche Notation erforderlich. Diese besteht aus Symbolen und Beschreibungselementen, die festgelegte Modellierungsaspekte, wie z.B. Aktivitäten, Entscheidungen und deren logische Beziehung untereinander darstellen. Es wird zwischen sieben Grundformen der Verknüpfung unterschieden:

• Einfache Aufeinanderfolge / Kette
• UND-Verzweigung
• Zusammenführung nach UND-Verzweigung
• UND-Rückkopplung
• ODER-Verzweigung
• Zusammenführung nach ODER-Verzweigung
• ODER-Rückkopplung

Die Verwendung einer standardisierten Beschreibungssprache ist zur Gewährleistung der Verständlichkeit und Einheitlichkeit der Darstellung unabdingbar. Die Modellierung mit einer solchen Sprache kann über IT-Tools erfolgen, die bei der Modellierung unterstützen und darüber hinaus oftmals weitere Funktionen anbieten.  In der Praxis werden z.B. die Notationen EPK und die Business Process Modeling Notation (BPMN) angewendet. Die BPMN hat sich in den vergangenen Jahren zur weltweit am häufigsten verwendete Notation entwickelt und wurde zudem im Jahre 2013 in ihrer Version 2.0.1 zu ISO/IEC 19510:2013 Standard erhoben (Neumann 2013). Durch die BPMN können Prozesse als Swimlane visualisiert werden und es ist möglich die modellierten Prozesse in eine Business Process Execution Language bzw. Prozessausführungssprache (BPEL) zu übersetzen.

Die Beschreibung eines Prozesses in einer Prozessausführungssprache ist Voraussetzung für eine Digitalisierung von Prozessen. Mit dem Ziel der Digitalisierung von Prozessen ist der Einsatz der EPK daher im Vergleich zur BPMN vergleichsweise ungeeignet (Schmelzer, Sesselmann 2013: 476).

Im Bereich der öffentlichen Verwaltung sind die Modellierungssprachen Fachmodellierungsstandard (FaMoS) und PICTURE verbreitet, die speziell für die Anforderungen dieser Organisationen entwickelt wurden. FaMoS ist eine Modellierungssprache für öffentliche Verwaltungen, die auf dem BPMN basiert und diese um zusätzliche Symbolik erweitert. Entwickelt wurde dieser Standard durch das Kompetenzzentrum Digitale Verwaltung Nordrhein-Westfahlen (KDV). Ziel des FaMoS ist es, eine leicht verständliche Prozessbeschreibungssprache für Verwaltungen zu sein. Mit dem FaMoS soll die fachliche und organisatorische Perspektive betrachtet werden. Im Fokus liegt die fachliche Perspektive mit den Aktivitäten des Prozesses. Die organisatorische Perspektive kann über ein Rollenmodell dargestellt werden. Der FaMoS ist in seiner Notation an den BPMN angelehnt, jedoch ist eine Übersetzung in eine BPEL zur Realisierung von Workflows nur im Ansatz möglich (KGSt 2011: 73).

In einem Arbeitsbericht der Universität Hamburg wurde ein explorativer Vergleich u.a. der beiden Methoden FaMoS und PICTURE nach den Kriterien Einfachheit, Flexibilität, Genauigkeit, Verständlichkeit, Vollständigkeit, Zeiterfordernis und Zweckmäßigkeit durchgeführt. Die Einstufungen der Methoden nach den Kriterien wurde auf Grundlage einer Exploration mit 27 Verwaltungsexperten aus den Bereichen Organisation, Fachverwaltung sowie IT vorgenommen. Es wird dabei darauf hingewiesen, dass die Untersuchung nicht das Ziel verfolgt allgemeingültige Aussagen zu treffen, sondern Impulse für eine weitere wissenschaftliche Diskussion zu geben (Hogrebe, Lange 2010: 7 und 10).  Im Ergebnis wird die PICTURE-Methode für die Anwender als verständlicher beurteilt und Prozesse können einfacher sowie schneller modelliert werden. Zudem wurde festgestellt, dass die PICTURE-Methode den Schwerpunkt nach der Untersuchung auf die fachliche und organisatorische Perspektive von Prozessen legt, so dass die Methode auf dem Weg zur Digitalisierung von Prozessen konzeptionell eine Vorstufe sein kann. Der FaMoS wird durch den großen Umfang der Symbolik und die für Verwaltungsabläufe untypische Darstellungsform als weniger einfach und verständlich eingestuft. Von Vorteil sind der höhere Informationsgehalt und die höhere Genauigkeit im Vergleich zu PICTURE, sowie die Anlehnung an die BPMN (Hogrebe, Lange 2010: 8). FaMoS stellt ebenfalls kein Ansatz dar, mit dem eine Modellierung bis zur technischen Ebene zur Realisierung von Workflows unmittelbar möglich ist. Dennoch, können aufgrund der strukturellen Nähe zur Notation des BPMN durch gezielte Ergänzung und Verfeinerung FaMoS-Modelle als Ausgangspunkt und fachliche Grundlage für die informationstechnische Modellierung von IT-basierten Workflows angewandt werden (Kompetenzzentrum Digitale Verwaltung NRW 2010: 35). Die KGSt hat sich dazu entschieden, eine deutschlandweite Bibliothek mit Prozessen der Kommunalverwaltungen aufzubauen und hierfür den FaMoS als Notation zu verwenden. Die Prozessbibliothek wurde am 30.11.2010 für die Mitgliedskommunen freigeschaltet. Gleichzeitig wurde ein Kooperationsvertrag mit den Urhebern des FaMoS geschlossen, so dass die Mitgliedskommunen der KGSt diese Methode kostenlos nutzen können (KGSt: 2011: 1).

 

Geschäftsprozessoptimierung
Geschäftsprozessoptimierung ist eine Methode zur Optimierung der Prozesse einer Organisation. Ziel ist es, eine größere Effektivität und Effizienz bei der Erstellung einer Leistung zu erreichen. In der Fachliteratur werden die Ansätze Prozesserneuerung und Prozessverbesserung unterschieden.
Bei der Prozesserneuerung, auch Business Process Reengineering, werden bestehende Geschäftsprozesse grundlegend geändert oder durch neue Prozesse abgelöst. Auslöser ist meist ein dringender Erneuerungsbedarf. Das Ziel ist eine erhebliche Verbesserung der Effizienz eines Prozesses. Zur Realisierung ist ein befristeter hoher Aufwand erforderlich, da die Veränderung einen radikalen Schritt für die Organisation bedeutet (Schmelzer, Sesselmann 2013: 408).
Beim Ansatz der Prozessverbesserung kann eine Geschäftsprozessoptimierung durch die Nutzung der Methoden Kaizen (in Deutschland auch kontinuierlicher Verbesserungsprozess genannt), Six Sigma und Lean Management erreicht werden. Das Ziel liegt darin, bestehende Prozesse kontinuierlich zu hinterfragen und ggf. anzupassen. Die Anpassungen sollen zur Steigerung der Effizienz und der Effektivität zur Erfüllung der Kundenwünsche beitragen. Die Vorgehensweise bedient sich dem Problemlösungskreislauf, dem so genannten Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA-Zyklus). Hierbei wird in der ersten Phase „Plan“ eine Analyse der Ist-Situation durch Datenerhebung und Auswertung durchgeführt. Auf Grundlage der erhobenen Daten wird ein Verbesserungsplan entwickelt und realistische Ziele zur Verwirklichung dieser vereinbart. In der zweiten Phase „Do“ wird der Plan kommuniziert und durchgeführt. Die dritte Phase „Check“ umfasst  das Prüfen der Wirksamkeit der durchgeführten Veränderung. Nach der vierten Phase „Act“ schließt sich der Kreis. Konnten mit Erreichen dieser Phase die Ziele nicht realisiert werden, fordert die Phase „Act“ den Kreislauf erneut zu durchlaufen. Wurden die Ziele erreicht, werden die Änderungen in dieser Phase zum neuen Standard erhoben und auf breiter Basis angewendet. Der PDCA-Zyklus endet jedoch auch in diesem Fall nicht, da auf dieser neuen Basis aufbauend Planungen zur Umsetzung neuer Zeile erfolgen sollen (Koch 2015: 119).
Vor der Untersuchung eines Prozesses nach Verbesserungsmöglichkeiten muss das Ziel der Verbesserungsmaßnahmen festgelegt werden, da die Maßnahmen je nach Zielsetzung variieren können. Ist beispielsweise die Verkürzung der Bearbeitungszeit das Ziel, könnte eine Lösung darin liegen, den Geschäftsprozess so zu modellieren, dass mehrere Schritte parallel bearbeitet werden können. Dies könnte jedoch einen erhöhten Personaleinsatz bedingen, um die parallele Bearbeitung erst zu ermöglichen. Um Geschäftsprozessoptimierungen mit konträren Zielsetzungen zu vermeiden und eine organisationsweite Geschäftsprozessoptimierung zu verankern, ist ein Geschäftsprozessmanagement erforderlich.

 

Geschäftsprozessmanagement
Eine einheitliche Definition von Geschäftsprozessmanagement ist in der Literatur nicht ersichtlich. Nach Allweyer umfasst Geschäftsprozessmanagement „die systematische Gestaltung, Steuerung, Überwachung und Weiterentwicklung der Geschäftsprozesse eines Unternehmens“ (Allweyer 2015: 12).  Eine ähnliche Definition liefern Schmelzer und Sesselmann, indem sie Geschäftsprozessmanagement als „ein integriertes System aus Führung, Organisation und Controlling zur Zielgerichteten Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen“ definieren (Schmelzer, Sesselmann 2013: 6). Das Geschäftsprozessmanagement kann in ein strategisches Geschäftsprozessmanagement und ein operatives Geschäftsprozessmanagement unterschieden werden. Das strategische Geschäftsprozessmanagement ist  das Bindeglied zwischen der Strategie der Organisation und dem operativen Bereich. Es hat die Aufgabe, die Geschäftsprozesse einer Organisation an deren Strategie auszurichten (Schmelzer, Sesselmann 2013: 96).  Das operative Geschäftsprozessmanagement bezieht sich auf die primären und die sekundären Geschäftsprozesse einer Organisation. Zu den Aufgaben gehören alle Aktivitäten mit Bezug auf die Planung, Ausführung, Überwachung und Verbesserung von betrieblichen Prozessen. Auch die Qualifizierung der Mitarbeiter und Sicherstellung deren Beteiligung an der Entwicklung ist ein wichtiger Bestandteil. Das Geschäftsprozessmanagement ist durch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit vieler Mitarbeiter auf unterschiedlichen Ebenen einer Organisation geprägt, die an den Geschäftsprozessen ausgerichtet ist. Als Beispiel für diese Rollen der Mitarbeiter seien hier der Prozess-Owner (=Prozessverantwortlicher) und die Prozessmitarbeiter genannt. Der Prozess-Owner ist für die Steuerung des Prozesses zur Erreichung der festgelegten Prozessziele und die Führung der am Prozess mitwirkenden Mitarbeiter verantwortlich. Die Prozessmitarbeiter sind für die Erfüllung einer bestimmten Tätigkeit in der Abfolge des Prozesses verantwortlich. Sie sind dem Prozess-Owner für diesen Prozess unterstellt (Gadatsch 2012: 5). In einer prozessorientierten Organisation kann ein Mitarbeiter, der an verschiedenen Prozessen mitwirkt, unterschiedlichen Prozess-Ownern zugeordnet sein.

Die öffentliche Verwaltung ist auch heute noch durch das klassische Bürokratiemodell nach Max Weber geprägt, was sich in einer strukturellen Gliederung in Ämter bzw. Fachbereiche und einem hierarchischen Aufbau der Verwaltung niederschlägt. Daher besteht die Gefahr, dass die Rolle eines Mitarbeiters in der Prozessorganisation in Konflikt mit seiner Kompetenz innerhalb der Aufbauorganisation der Verwaltung gerät. Dies wäre beispielsweise der Fall, wenn ein Mitarbeiter der Besoldungsstufe A10 des Fachbereiches A Prozess-Owner ist und ein Mitarbeiter der Besoldungsstufe A11 des Fachbereichs B als Prozessmitarbeiter am Prozess mitwirken soll. In diesem Beispiel wäre sowohl ein Konflikt hinsichtlich der hierarchischen Weisungsbefugnis (A10 an A 11) als auch einer fachbereichsübergreifenden Weisungsbefugnis gegeben (Mitarbeiter Fachbereich A an Fachbereich B ohne Beteiligung der Leitungen). In einer Handlungsempfehlung der Bundesregierung im Rahmen des Regierungsprogramms „Vernetzte und transparente Verwaltung“ wird den Verwaltungen empfohlen, die strukturelle Organisation in den Hintergrund der Prozessorganisation treten zulassen und den Schwerpunkt des strategischen Geschäftsprozessmanagement auf eine wandelnde Sichtweise auf die Verwaltungsorganisation zu legen. Dabei wird empfohlen, das Prozessdenken in den Köpfen der Führungskräfte zu verankern und die Mitarbeiter bei den Änderungen mit einzubeziehen sowie die Änderungsmaßnahmen umfassend zu kommunizieren (BMI 2011: 36). Eine in diesem Zusammenhang durchgeführte Studie kommt zu dem Ergebnis, dass der Entwicklungsstand im Bereich der Kommunalverwaltungen in Bezug auf Geschäftsprozessmanagement noch am Beginn der Entwicklung steht. Aus dem Bericht kann entnommen werden, dass für 18 % der Kommunen das Geschäftsprozessmanagement ein wichtiger Bestandteil der Gesamtstrategie ist (BMI 2011: 14). Genauere Angaben über die Größe und die Anzahl der befragten Kommunen sind in dem Bericht nicht enthalten. In solch einer Gesamtstrategie kann auch verankert sein, dass bestimmte Geschäftsprozesse mit Unterstützung von IT-Systemen bearbeitet oder (teil)automatisiert durch IT-Systeme ausgeführt werden sollen. Da IT-Systeme auf Grundlage digitaler Schaltungen operieren, wird die Überführung der Geschäftsprozesse in solche Systeme auch als Digitalisierung von Geschäftsprozessen bezeichnet.