Schlüsselkompetenzen der Führungskräfte und Mitarbeiter

Bei Stellenbesetzungsverfahren oder Beförderungen im öffentlichen Dienst kommt das in Art. 33 Abs. 2 des Grundgesetzes verankerte Prinzip der Bestenauslese zur Geltung. Bewerber/innen werden nach deren Eignung, Befähigung und fachlichen Leistung ausgewählt. Wird dies bei einem Stellenbesetzungsverfahren nicht beachtet oder das Verfahren nicht transparent dokumentiert, hat eine Klage gegen das Stellenbesetzungsverfahren Aussicht auf Erfolg.

In vielen Kommunen und öffentlichen Verwaltungen wird zur Umsetzung der Bestenauslese ein klassisches Bewertungsmodell mit vier Kompetenzbereichen angewandt, in dem die persönliche, soziale, methodische und fachliche Kompetenz der Bewerber/innen festgestellt und bewertet werden. Diese vier Kompetenzbereiche haben lange Jahre das Prinzip der Bestenauslese geprägt.

Mit dem Wandel der Gesellschaft ändert sich jedoch auch das grundlegende Anforderungsprofil von Mitarbeitern des öffentlichen Dienstes. Als Mitarbeiter nur in einem Fachgebiet Experte zu sein ist in der vernetzten Gesellschaft nicht mehr ausreichend. Eine transparente und moderne Verwaltung, die Bürgerbeteiligung fördert, Qualitätsmanagement einführt oder Verwaltungsprozesse digitalisieren will, kann nur Erfolg haben, wenn deren Mitarbeiter fähig und bereit sind entsprechende Maßnahmen hierzu umzusetzen oder sogar zu initiieren und bereichsübergreifend zu denken. Daher sollten die entsprechenden Kompetenzen hierzu bereits bei  Stellenbesetzungen und Beförderungen berücksichtigt werden und in einem bestehenden Arbeitsverhältnis kontinuierlich gefordert und gefördert werden.

Die KGSt stellt in ihrem Bericht “Schlüsselkompetenzen für kommunale Führungskräfte” die folgenden Kompetenzfelder als Grundlage für eine Führungskraft im öffentlichen Dienst dar:

  • Ethische Kompetenz: Die eigenen Einstellungen und Handlungen an transparenten Maßstäben auszurichten, sie nachhaltig zu verfolgen und verantwortungsbewusst zu vertreten.
  • Persönliche Kompetenz: Verantwortung für sich selbst zu übernehmen und der Führungsverantwortung gewachsen zu sein.
  • Strategische Kompetenz: Das eigene Denken und Handeln auf langfristige Ziele auszurichten, Entwicklungen und Probleme frühzeitig zu erkennen, folgerichtig zu beurteilen und denkbare Lösungen auf der Basis der Gemeinwohlorientierung zu finden.
  • Sozialkompetenz: Beziehungen zu Menschen situations- und zielgruppenadäquat aufzubauen und zielorientiert – im Sinne der Gemeinwohlorientierung – aufrechtzuhalten.
  • Führungskompetenz: Die eigene Kommune zu gestalten und weiterzuentwickeln und im Umgang mit der Bürgerschaft, mit den Kollegen und mit den Mitarbeitern ein Führungsverhalten zu zeigen, das an gemeinwohlorientierten Werten ausgerichtet ist.
  • Personalentwicklungskompetenz: Die Potenziale und Motive der Beschäftigten zu erkennen, zu erhalten und zu fördern, so dass ein optimales Verhältnis zwischen den Bedarfen der Organisation und den Zielen der Mitarbeitenden entsteht.
  • Diversity Kompetenz: Die eigenen Vorurteile gegenüber anderen Menschen zu reflektieren, Unterschiede wertzuschätzen – sofern sie im Einklang mit den geltenden Werten und den ethischen Grundorientierungen sind – Vielfalt zu fördern und strukturellen Diskriminierungen entgegenzuwirken.
  • Digitale Kompetenz: Offenheit gegenüber Informationstechnologie sowie Fertigkeiten im Umgang mit digitalen Medien und mit ihnen die Organisation zu gestalten.

Der ca. 50 seitige Bericht steht den Mitgliedern der KGSt kostenlos zur Verfügung und kann von Nichtmitgliedern bei der KGSt erworben werden. Auch wenn sich der Bericht primär auf Führungskräfte bezieht, können daraus Impulse zur Überprüfung und ggf. Aktualisierung von Stellen- und Anforderungsprofilen von Mitarbeitern aller Ebenen abgeleitet werden.

Auf Basis dieser Erkenntnisse stellen wir Ihnen ein Formblatt zur Erstellung eines Anforderungsprofils für Stellenbesetzungen, Gewichtung der Kriterien für eine bestimmte Stelle und Bewertung der Bewerber/innen in einem Vorstellungsgespräch, Assessment-Center oder einer vergleichbaren Methode zur Personalauswahl zur Verfügung:

Anforderungs- und Potentialprofil Stellenbesetzung

Anforderungs- und Potentialprofil Stellenbesetzung